業(yè)品行業(yè)咨詢案例（共七篇）
第一篇：豪鵬電池：系統(tǒng)整合營銷策略－－從產(chǎn)品導(dǎo)向推銷向需求導(dǎo)向價值營銷轉(zhuǎn)變
客戶名稱：深圳豪鵬科技有限公司
贏在執(zhí)行服務(wù)內(nèi)容：系統(tǒng)整合營銷策略
贏在執(zhí)行服務(wù)周期：2012
1.項目背景
1.1客戶概況
深圳市豪鵬科技有限公司（以下簡稱“豪鵬”）是隸屬于香港豪鵬科技有限公司旗下的全資子公司，是一家集鎳氫電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高新技術(shù)企業(yè)。自2001年5月1日創(chuàng)立以來，豪鵬通過專注于鎳氫電池的研發(fā)生產(chǎn)與國內(nèi)外市場拓展，已發(fā)展成為中國最大的專業(yè)鎳氫可充電池的生產(chǎn)基地之一。目前豪鵬的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍布全球，產(chǎn)品外銷占銷售總額70%以上，主要市場包括歐洲、北美、中國大陸以及港澳等多個國家和地區(qū)。
豪鵬秉持“努力讓客戶感動”的企業(yè)宗旨，通過對電池市場機會的把握和穩(wěn)健務(wù)實的經(jīng)營，創(chuàng)建以來企業(yè)業(yè)績穩(wěn)步提升，2007年即實現(xiàn)日產(chǎn)量60萬支，樹立了鎳氫電池國內(nèi)企業(yè)三甲的領(lǐng)導(dǎo)地位形象。
另一方面，隨著市場環(huán)境的快速變化和行業(yè)競爭的日趨激烈，豪鵬在發(fā)展過程中，存在著營銷策略、營銷團隊等諸多問題，其中業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)能力不足的問題愈顯突出，尤其是國內(nèi)市場拓展力量薄弱。而從競爭角度來看，日本廠商如三洋、松下、湯淺等繼續(xù)控制全球鎳氫電池產(chǎn)業(yè)，占據(jù)市場優(yōu)勢地位；一線市場上又直接面臨超霸、比亞迪等強勁對手，更有力可興、倍特力、格瑞普、鵬輝、科力遠、邁可等眾多競爭企業(yè)虎視眈眈，豪鵬的競爭地位岌岌可危。
為鞏固市場競爭地位，提升企業(yè)業(yè)績，豪鵬亟待解決存在的一系列問題，以提高核心競爭能力。正是在此背景下，贏在執(zhí)行咨詢項目組進駐豪鵬。
1.2行業(yè)背景
鎳氫電池是二十世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的一種新型綠色電池，具有高能量、長壽命、無污染等特點，因而成為世界各國競相發(fā)展的高科技產(chǎn)品之一。鎳氫電池的儲氫合金的主要來源是稀土，而中國的稀土資源占世界總儲量的70%以上，發(fā)展鎳氫電池具有得天獨厚的優(yōu)勢。因此中國鎳氫電池的研發(fā)與生產(chǎn)，受到了國家相關(guān)政策的大力扶持，中國的鎳氫電池及相關(guān)材料產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了從無到有，趕超世界先進水平的跨越式發(fā)展。
目前，大陸地區(qū)生產(chǎn)鎳氫電池和電池組件的企業(yè)眾多，但多數(shù)都致力于OEM。近幾年來，在各應(yīng)用行業(yè)如電動汽車、電動自行車、摩托車和玩具、無繩電話、數(shù)碼相機等行業(yè)的強力需求拉動下，鎳氫電池需求持續(xù)升溫，市場空間不斷加大。市場機遇的同時促成競爭的加劇，鎳氫電池行業(yè)產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，行業(yè)呈現(xiàn)日益集中化的趨勢。而金融危機、美元貶值、勞動力成本增加、出口退稅率的調(diào)低等外部環(huán)境變化進一步擠壓行業(yè)利潤，生產(chǎn)企業(yè)面臨嚴(yán)重的生存壓力和價格競爭，二次電池行業(yè)新一輪的洗牌即將來臨。如何保持現(xiàn)有市場份額，在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中發(fā)展和壯大自己，對于金融危機下的每個二次電池廠商，都是一個非常棘手而現(xiàn)實的問題。
2.咨詢方案總體設(shè)計
2.1企業(yè)調(diào)研
贏在執(zhí)行首先對豪鵬的內(nèi)部管理和外部環(huán)境進行了調(diào)研與分析診斷，通過內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、查閱文件、收集資料等形式對豪鵬的重點客戶、標(biāo)桿企業(yè)、競爭對手、營銷資源與能力、營銷管理現(xiàn)狀等信息進行收集，并通過專業(yè)的工具與方法進行分析，為贏在執(zhí)行營銷咨詢項目的開展與方案設(shè)計提供最直接的參考素材。
具體調(diào)研方法如下表所示：
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資料收集
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從內(nèi)部重點收集分析豪鵬的工作計劃、工作報告、管理文件、管理制度、管理流程、行業(yè)對標(biāo)等相關(guān)資料；從外部重點收集分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、市場環(huán)境、競爭對手等資料。
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內(nèi)部訪談
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包括豪鵬總經(jīng)理、高級管理人員、中級管理人員和基層人員，多方面、多角度深入了解公司營銷策略和營銷管理現(xiàn)狀。
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市場調(diào)研
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對豪鵬重點客戶、 標(biāo)桿企業(yè)和競爭對手進行調(diào)研分析。
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調(diào)查問卷
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向豪鵬國內(nèi)外客戶發(fā)放調(diào)查問卷。
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案頭研究
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對內(nèi)部資料和外部信息進行梳理和分類，利用分析工具作深度研究和小組討論。
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2.2客戶存在的關(guān)鍵問題
經(jīng)過內(nèi)診外調(diào)的系統(tǒng)梳理，贏在執(zhí)行發(fā)現(xiàn)豪鵬在營銷觀念、營銷組織、運營管理和營銷人力資源等方面存在諸多問題，具體來講：
·營銷觀念方面：缺乏市場導(dǎo)向，全員營銷觀念缺乏。營銷的觀念和銷售的壓力除了在公司銷售人員有所體現(xiàn)之外，未傳遞到其它部門和人員。對于直接面對市場的一線銷售人員，也多是簡單地推銷產(chǎn)品，營銷和服務(wù)意識薄弱；
·營銷組織方面：營銷組織職能不完善。豪鵬營銷部門在企業(yè)組織中的核心功能沒有得到明確和認(rèn)可，市場研究和決策職能有待建立，銷售服務(wù)和客戶管理/服務(wù)職能不足，不能滿足營銷管理和市場競爭的需要；
·運營管理方面：生產(chǎn)導(dǎo)向型管理模式使研發(fā)、生產(chǎn)與銷售體系銜接不緊密，企業(yè)未形成以市場為中心，采購、生產(chǎn)計劃、財務(wù)等職能部門緊密配合營銷工作的管理模式；營銷管理流程和制度建設(shè)滯后，不足以支撐營銷管理體系的高效運行。另外，企業(yè)信息收集和管理薄弱，信息資源利用不足；
·營銷人力資源方面：豪鵬營銷人員薪酬激勵和績效管理導(dǎo)向性不足，營銷團隊的業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)能力不足，整體業(yè)務(wù)技能有待快速提升。
2.3咨詢方案總體框架
深入分析豪鵬存在的問題，發(fā)現(xiàn)相互之間存在著邏輯關(guān)系：市場需求導(dǎo)向的營銷觀念缺失，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)營銷組織職能不足以及營銷人員綜合能力提升不足，是造成豪鵬市場營銷和運營管理問題的關(guān)鍵，而最終表現(xiàn)出來的是營銷運行效率不高、營銷團隊市場開發(fā)能力不足的現(xiàn)象。因此，創(chuàng)建適合豪鵬實情的業(yè)務(wù)開發(fā)模式，推動企業(yè)由目前的“產(chǎn)品+推銷”方式向“市場+營銷”方式轉(zhuǎn)變，由割裂式的推銷思維向系統(tǒng)的營銷思維轉(zhuǎn)變，是解決問題的關(guān)鍵。
設(shè)計并促進豪鵬業(yè)務(wù)開發(fā)模式的快速轉(zhuǎn)型，歸納起來，包括以下關(guān)鍵動作：
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內(nèi)容
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過去
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現(xiàn)在
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銷售模式
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產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷模式
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需求導(dǎo)向的營銷模式
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人員推廣
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單槍匹馬的個人英雄
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團隊作戰(zhàn)的組織營銷
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銷售管理
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業(yè)務(wù)型銷售結(jié)果管理
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項目型銷售流程管理
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客戶服務(wù)
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成本導(dǎo)向的交易營銷
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價值創(chuàng)造的關(guān)系營銷
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3.咨詢方案具體內(nèi)容
3.1銷售模式轉(zhuǎn)變
由產(chǎn)品導(dǎo)向的推銷模式向需求導(dǎo)向的營銷模式轉(zhuǎn)變。
3.1.1兩種模式的比較
推銷模式，是站在企業(yè)角度上，為企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品尋找市場，進而把產(chǎn)品銷售給客戶。市場營銷放在研產(chǎn)銷之后，其模式是內(nèi)向的、被動的，產(chǎn)品多停留在抄襲模仿階段。其運作方式如下圖所示：
營銷模式，是站在市場角度上，深入了解客戶的需求，為滿足客戶的需求而定制產(chǎn)品。市場營銷放在“研產(chǎn)銷”之前進行，是外向的，主動的，其運作方式如下所示：
推銷模式和營銷模式的進一步比較如下：
豪鵬銷售模式為什么要轉(zhuǎn)型？
方案設(shè)計主要基于以下幾方面的考慮：
·產(chǎn)品特性：豪鵬的產(chǎn)品是科技含量較高的工業(yè)品，具有一定的專業(yè)性，客戶常常需要豪鵬給予研發(fā)技術(shù)上的支持，豪鵬也需要研發(fā)部門深度地參與到銷售項目中來；
·客戶采購：豪鵬的大客戶大多具有專業(yè)性采購的特征，客觀上需要豪鵬多個部門參與到客戶的采購行為中來；
·客戶需求：豪鵬的客戶具有多區(qū)域、多行業(yè)性，客戶在產(chǎn)品需求上也是各不相同的，具有個性化的需求特征，同時也是不斷變化的，豪鵬需要真正了解客戶的需求，通過技術(shù)研發(fā)來滿足客戶的需求；
3.1.2實現(xiàn)“銷售模式”轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
·轉(zhuǎn)變組織模式。贏在執(zhí)行認(rèn)為，要實現(xiàn)以市場需求為導(dǎo)向的營銷模式轉(zhuǎn)變，組織模式需從傳統(tǒng)的金字塔型的組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向的倒金字塔型的組織：即客戶位于金字塔的頂層；接下來是服務(wù)于客戶，使客戶滿意的前線人員；再下來才是中層管理者，他們的工作是支持前線人員，使前線人員可以更好地為客戶服務(wù)；最底層是最高層管理者，他們的工作是聘用、支持中層管理者。每一層的管理者都必須親自了解、滿足和服務(wù)于客戶。
·關(guān)鍵職能部門轉(zhuǎn)型。贏在執(zhí)行認(rèn)為，豪鵬要實現(xiàn)銷售模式的轉(zhuǎn)變，必須按照現(xiàn)代企業(yè)組織要求，健全規(guī)范各部門的職能，實現(xiàn)各關(guān)鍵職能部門向“以客戶為中心”的營銷模式的轉(zhuǎn)型升級。為此贏在執(zhí)行詳細列出了豪鵬每個關(guān)鍵部門的具體特征和要求，并制定相應(yīng)的部門考核制度，在企業(yè)內(nèi)推行。
3.2人員推廣模式升級
由單槍匹馬的個人英雄向團隊作戰(zhàn)的組織營銷轉(zhuǎn)變。
3.2.1兩種模式的比較
如下圖所示。
豪鵬人員推廣模式為什么要升級？
方案設(shè)計基于以下幾方面的考慮：
·匹配客戶的采購行為。豪鵬的客戶多是大中企業(yè)客戶，其對供應(yīng)商的選擇大都有一套相對成熟而復(fù)雜的評審和決策程序，通常有多個職能部門共同參與把關(guān)，客觀上要求供應(yīng)商不僅在商務(wù)和技術(shù)上與客戶進行對話，也需要更高級別的高層之間展開交流和互動。因此需要不同專業(yè)和層級的人共同組合一個團隊來匹配客戶的采購行為。
·提高豪鵬的銷售能力。在團隊作戰(zhàn)模式下，銷售人員可以和客戶相關(guān)人員建立以構(gòu)建人脈為主的商務(wù)關(guān)系線；技術(shù)人員可以和客戶方技術(shù)人員建立以技術(shù)交流為主的技術(shù)關(guān)系線；銷售部經(jīng)理（或營銷副總）可以和客戶方的高管層進行溝通交流，形成另一條高層關(guān)系線，以對整個銷售項目進行很好的推動和把關(guān)。
·增強服務(wù)客戶的能力。技術(shù)人員直接參與到銷售中來，和客戶技術(shù)人員進行直接的溝通和交流，能更好地對客戶在產(chǎn)品方面的需求了解到位，避免了過去經(jīng)銷售人員來轉(zhuǎn)達技術(shù)需求的種種弊端，使產(chǎn)品（或樣品）更能符合客戶的需求。同時也提高了豪鵬對客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)及時性，進而提升客戶的滿意度。
3.2.2人員推廣模式升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
·團隊的組建。根據(jù)豪鵬客戶的不同類型，分別設(shè)置“1+X”、“2+X”、“3+X”不同團隊資源配置方式，其中數(shù)字“1”、“2”、“3”表示團隊主體成員的數(shù)量，“X”表示團隊支持成員。團隊的主體成員構(gòu)成以銷售部和研發(fā)部的人員為主，支持層成員主要以品管部和公司高管層的人員為主。團隊資源配置的原則是既能滿足銷售任務(wù)的需要，又要盡量減少資源的多余，造成浪費。
·團隊的合作。團隊成員在銷售過程中的擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧m然不同的，但共同的目標(biāo)和任務(wù)是相同的。商務(wù)線、技術(shù)線和高管線三條關(guān)系線要擰成一股繩，以商務(wù)線為主導(dǎo)，技術(shù)線提供支持作用，高管線提供推動作用。
· 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此補充，也能相互驗證，因此贏在執(zhí)行特別強調(diào)信息共享的重要性，要求團隊成員之間要及時地進行信息的交流，尤其是技術(shù)人員所獲取的信息一定要和銷售人員進行及時的溝通。 3.3銷售管理模式升級
由業(yè)務(wù)型銷售結(jié)果管理向項目型銷售流程管理轉(zhuǎn)變。
3.3.1兩種模式的比較
豪鵬銷售管理模式為什么要升級？
設(shè)計考慮因素包括：
·匹配豪鵬客戶采購流程。大中型客戶對對商品的采購?fù)ǔＳ幸惶讎?yán)格的操作流程，贏在執(zhí)行要很清楚客戶的這些程序才能知道哪個階段要做哪些工作，每個階段的各種內(nèi)容和重點都是不一樣的。
·提高銷售項目的成功率。對于大中型客戶來說，選擇供應(yīng)商一般要經(jīng)過1-2年時間的考察，對這樣一個歷時較長的銷售項目，需要一套有效和成熟的管理方法進行推進，使銷售人員知道銷售所處的階段，集中精力，踏踏實實做好當(dāng)前環(huán)節(jié)的工作，按照流程的方向有步驟地向前推進，從而提高銷售項目的成功率。
·加強銷售過程指導(dǎo)和管理。如果沒有流程的劃分，管理者并不清楚銷售各個銷售項目所處的階段狀態(tài)，既不能很好地指導(dǎo)銷售工作，又無法對銷售結(jié)果進行預(yù)測，在資源使用和調(diào)配上也缺乏依據(jù)，只能憑感覺來管理銷售工作。有了銷售流程管理體系，能有效地避免銷售過程管理的盲點。
·提高開發(fā)大客戶的積極性。在豪鵬原來的考核模式下，只對銷售業(yè)績進行考核，沒有對銷售過程進行考核，銷售人員的收入也只與銷售回款掛鉤，這種績效考核模式不能很好地激勵銷售人員對于開發(fā)銷售周期較長的大客戶的積極性。項目型銷售流程管理就是要增設(shè)過程管理的考核指標(biāo)，對銷售過程指標(biāo)進行正向激勵，提高大客戶開發(fā)積極性。
3.3.2建立流程的四項原則
·控制過程比控制結(jié)果更重要�，F(xiàn)代營銷觀念認(rèn)為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。特別是對于大中型客戶的開發(fā)，常需要1-2年的時間，。過程控制尤為重要。
·該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。“該說的要說到”是指營銷管理必須制度化、規(guī)范化、程序化；“說到的要做到”就是凡是合理的制度都要嚴(yán)格去執(zhí)行，要體現(xiàn)出制度的權(quán)威性；“做到的要見到”是指凡是已經(jīng)發(fā)生的重要的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。每個銷售階段都要有適當(dāng)量的銷售報表的輸出。
·預(yù)防性的事前管理重于問題性的事后管理。無論銷售人員或管理者，在銷售工作中都要養(yǎng)成“預(yù)防性的事前管理”的思考習(xí)慣，在問題發(fā)生之前就已經(jīng)預(yù)料到問題可能會發(fā)生，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施。
·營銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。贏在執(zhí)行認(rèn)為，豪鵬需將銷售的主要過程管理進行規(guī)范化，靠科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)化的體系來建立企業(yè)強大的營銷能力，以指導(dǎo)銷售人員的行動，避免由于銷售人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成客戶資源的損失和銷售資源的浪費。
3.4客戶服務(wù)模式轉(zhuǎn)變
由成本導(dǎo)向的交易營銷向價值創(chuàng)造的關(guān)系營銷轉(zhuǎn)變。
面對產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的競爭格局，贏在執(zhí)行認(rèn)為，豪鵬未來既要重視基礎(chǔ)產(chǎn)品層面的競爭，更要花大力氣提高附加產(chǎn)品層面的競爭優(yōu)勢。通過改變客戶服務(wù)模式，改善銷售、服務(wù)、技術(shù)，提高產(chǎn)品的附加價值。
航經(jīng)過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
